3.6 SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.

Existe una gestión de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha acuñado la sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios sólo es posible ejecutarla mediante información que, programas en tiempo, forma, secuencia y oportunidad, constituyen un sistema que llamamos "control de gestión". Tenemos así una "gestión de los negocios" a cargo de los empresarios y un "control de la gestión" a cargo de especialistas, es decir, de quienes saben como hacerlo.

Los sistemas de información gerencial forman parte del "control de gestión", el que abarca toda una serie adicional de elementos. “No existe un consenso sobre la definición del término “sistema de información gerencial”. Algunos autores prefieren utilizar una terminología alternativa como: “sistema de procesamiento de información”, “sistema de información y de decisiones”, “sistema de información para la organización”, para referirse al sistema de procesamiento de información basado en el computador”1

Cuanto más acabados son los sistemas de información, cubren más eficientemente su parte en el control de gestión, Los sistemas de información integrados, minimizan la incertidumbre que toda persona enfrenta cuando debe asumir la responsabilidad de tomar una decisión que lo implica y que compromete recursos humanos, financieros, naturales, tecnológicos, etc.

INSUFICIENCIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS DE FAMILIARES

Es sabido que sistemas de información gerencial (con un grado aceptable de integración) esto es un sistema diseñado como una federación planificada de pequeños sistemas, son de utilización rutinaria en las empresas multinacionales, transnacionales y grandes corporaciones. En las empresas grandes y medianas, se observan dos situaciones distintas. Cuando la conducción está a cargo de miembros de la familia propietaria de la empresa, sin formación profesional, los sistemas de información son precarios, limitados y carentes de integración. Cuando en los puestos de mando se encuentran ejecutivos profesionales, existen sistemas de información instalados, si no en su totalidad al menos en parte y existe una verdadera inquietud para disponer de ellos.

Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos verificar en la práctica, la existencia de las siguientes carencias o insuficiencias:

1) En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cuánta ni cual información necesitan para la conducción de sus negocios. Esta situación, penosa pero real, se debe a que nunca se han detenido a reflexionar sobre la tremenda importancia de los sistemas de información gerencial. El procesamiento de información es una de las principales actividades de la sociedad. Una porción importante del trabajo y del tiempo del personal se gasta en la búsqueda y asimilación de la información.

2) El procesamiento de información por computadores es práctica corriente en la mayoría de las empresas. Lo utilizan los empresarios, profesionales, negocios al por menor, en fin, muchas personas e instituciones. El médico recibe información computarizada y un computador lleva sus cuentas por cobrar; el ganadero controla la relación entre el aumento del peso de su ganado y el costo de la ración consumida por cabeza, mediante un servicio de computación. Cada día son más las personas e instituciones que utilizan computadores para llevar el control de sus actividades, haciendo que el uso de computadores sea uno de los medios más aptos para lograr que un sistema de información gerencial opere como es debido.

“Las aplicaciones del sistema de información no deberían requerir usuarios que sean expertos en computación. Sin embargo los usuarios necesitan estar capacitados para especificar los requerimientos de información”2

3) Los balances nos entregan información que permiten tener una visión de la empresa como una totalidad. Especialmente en su moderna concepción de "balance diferencial", que presenta, además de la situación patrimonial al principio y al final de un ejercicio, en forma separada, las causas que motivaron las diferencias en el periodo analizado. Nos informan acerca de la situación patrimonial de una firma, la comparación de balances nos permite determinar, entre otras cosas, si el patrimonio neto de una empresa crece o diminuye. Esta información es, por supuesto, de carácter fundamental. Existe otro conjunto de series estadísticas y de informaciones que establecen como opera cada área en particular. Los datos sobre unidades producidas, porcentaje de ocupación del equipo industrial, relación entre horas pagadas al personal de producción y horas dedicadas a la manufactura, por ejemplo, nos explicitan el estado de eficiencia de un departamento de producción. Vemos por lo tanto, que existe una información sobre la empresa en general, es decir; sobre las "cosas de la Empresa"; y otra información sobre las operaciones de la empresa, o dicho de otra manera, del resultado de las '"las decisiones que toman las personas responsables de la conducción”, decisiones que según Newman, “es la dirección que ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común.”

Información sobre personas e información sobre cosas: se trata de dos sistemas de información muy diferenciados por su naturaleza, pero que lógicamente se integran entre sí. Deben integrarse pero no confundirse. Como regla general, lo que en sí nos dice que ello constituye una carencia es que: en las empresas de las cuales estamos hablando, se confunde a la información sobre las cosas, con la información sobre la utilización del recurso humano y de las consecuencias que de sus decisiones derivan.

4) La quinta carencia que queremos comentar es un resultado de la anterior y, a su vez, genera la carencia siguiente: Al confundir la información sobre las personas con la información sobre las cosas, se pone un énfasis indebido sobre los balances, como proveedores de información sobre el patrimonio y sobre los resultados. Todos los días, en esas empresas se sabe cuánto deben los clientes, cuánto se debe a los proveedores, cuales son las disponibilidades y cuál es aproximadamente el inventario. Se fijan precios de venta, se tienen cálculos bastante buenos de los costos y se puede hacer con facilidad una determinación de los costos fijos industriales y post - industriales. Pero en lugar de estar cotidianamente manejando esta información, se la deja de lado y se insiste en que, sin los balances, no se pueden tomar buenas decisiones. Lo que sí bien es parcialmente cierto, no lo es totalmente.

5) Al poner énfasis excesivo en la información que surge de la contaduría de la empresa, encontramos que queremos disponer de una información muy difícil de obtener en el momento que sea necesaria. Es frase corriente la de que la contabilidad nunca está al día. Se trata de un área permanentemente en "stress", circunstancia por cierto totalmente desfavorable para permitirle incrementar su eficacia. “Los sistemas de información gerencial incluyen muchos de los contenidos de la contabilidad gerencial, sin embargo, los sistemas de soporte que proveen a los usuarios con acceso a los modelos y datos, van más allá del alcance de la contabilidad gerencial tradicional”.

6) Los sistemas de información precisan de un centro concentrador que ordene el tiempo y ritmo de los datos, su contenido y destinatarios, de modo que éste sea a la vez el diseminador y el monitor de la información. Esta estructura es la "única" posible si queremos mantener programática y sistemáticamente en marcha un sistema de información gerencial. Pero habitualmente se carece de este concepto. Esta carencia impide, por sí sola, la existencia de un sistema de información gerencial adecuado. “Un sistema de información gerencial tiene como objetivo principal dar apoyo o soporte a los niveles medios y altos de las organizaciones para mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones”5

7) Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una persona ingresa a una Empresa, no existen dudas sobre el puesto que ocupará. No sucede lo mismo con respecto a sus futuros ascensos. Como sabemos, el desarrollo de recursos humanos es responsabilidad social del empresario. Para todo lo referente a sistemas de información, lo que en esencia significa lo mismo que decir para todo lo referente a decisiones que hacen a la conducción de la empresa, es necesario capacitar a los responsables. Pero, en general, "la capacitación de gerentes como método normalizado de trabajo", no existe, salvo en las grandes empresas multinacionales.

La importancia de esta carencia es fundamental. El desarrollo de ejecutivos es una tarea conjunta que deben emprender como función normal los dirigentes, jefes y gerentes. No tomarlo en consideración es una carencia que produce efectos negativos a mediano y corto plazo.

8) Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y más grave: la falta de apoyo de la dirección de la empresa para tomar decisiones. El dirigente se maneja como en el siglo XIX: el papel, lápiz y memoria. Es decir, sin un sistema de información que le evite tomar decisiones mediocres o equivocadas. “En muchas oportunidades se ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco tiempo información sobre un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o le entregan un listado de 200 páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen que tardarían varios días en conseguirla”.

 LAS TRES CONDICIONES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE INFORMACION.

a) Dimensión de la Empresa

Si el tamaño de la empresa es "la empresa soy yo", no se justifica ningún sistema; tampoco si la empresa es lo suficientemente chica como "para verla todo, todos los días". No olvidemos que la información es un modo ideológico de representar realidades físicas y concretas. Sí el tamaño es tan pequeño que esas realidades físicas y concretas las veo y cuento todos los días, no hace falta que las reemplace por una representación simbólica.

b) Tecnología

Sí la tecnología no existe, o su grado es ínfimo, tampoco se justifica un sistema de información. No se le puede instalar, para dar un ejemplo exagerado, en un taller de artesanos, en el que cada uno de eIlos hace una pieza diferente, con el material que se le ocurra, en el tiempo que el mismo, y ningún otro, considera suficiente, trabajando con una herramienta con la que él es diestro, para hacer una obra cuyo valor se fijará cuando esté terminada y siempre que le interese a algún cliente, cuya condición de tal se desconoce por anticipado.

c) Incertidumbre

Debe darse también la existencia de lo que llamamos "incertidumbre". Calificamos así al hecho de que la probabilidad de que ocurra un acontecimiento sólo puede determinarse apriorísticamente con márgenes variables de error. Si se quiere minimizar el margen de error, es necesario obtener información rápida de lo que va aconteciendo diariamente, a fin de convertir" a la incertidumbre en una "incertidumbre controlada".

Llamamos "control" a un sistema de información que permite tomar decisiones, por lo tanto, cuanto más información se pueda obtener sobre algo que es incierto, mejores serán las decisiones, pudiendo así disminuir el grado de incertidumbre, o lo que es lo mismo, tener a ésta bajo control. Por ejemplo, si al salir de mi casa no leo el pronóstico del tiempo, tomaré decisiones peores que si lo leo acerca de un hecho: si debo salir con paraguas o sin él.

Nos encontramos entonces con tres variables: tamaño, tecnología e incertidumbre (por supuesto, esta última puede ser interna o propia de la empresa, o externa, por corresponder a su entorno.

CONSECUENCIAS PRÁCTICAS

Conscientes de la existencia de tres variables antes señaladas, y asumiendo la realidad de las carencias comentadas, podemos examinar tres hechos ciertos, con consecuencias definidas para cada uno:

a) Degradación de la información

Lo primero que se nota en casi todas las empresas medianas y en muchas empresas grandes, es una "degradación de la Información". o falta de relevancia de ésta. No se coloca a los sistemas de Información en el nivel de importancia o grado que corresponde. Se los coloca en un nivel Inferior al que la realidad exige.

Esta falta de importancia de la información, como hecho, produce varias consecuencias:

1.- Decisiones mediocres o equivocadas;

2.- Uso inadecuado de los recursos, o lo que es lo mismo, no asignarlos como corresponde ni utilizarlos bien (minimizando el desperdicio);

3.- Ineficacia, esto es, no conseguir los objetivos empresarios; esto ocurre como consecuencia de la falta de definición y cuantificación de objetivos; y

4.- Ineficiencia o falta de relación entre lo que se consume y lo que se produce; costos más altos, con todas sus consecuencias económicas y sociales.

b) Falta de planeamiento

El segundo hecho, es la falta de planeamiento. Cuando se planea algo, se hace por estrangulamiento, porque la situación es tan crítica que se tiene la soga al cuello. El planeamiento por estrangulamiento produce tres consecuencias negativas:

1.- Una incoherencia operativa; los responsables de áreas y departamentos trabajan sin saber bien que es lo que el otro hace; no existe la asunción de una realidad: que la empresa es una unidad, una totalidad y no un conjunto de áreas separadas; son frecuentes los antagonismos irracionales, como por ejemplo la oposición entre el área comercial y la de producción o de ambas con la administración, como si la empresa fuese el campo de juego para egos y satisfacciones personales y no una entidad de por sí, con sus funciones, sus obligaciones socio económicas y su sistema de necesidades y retribuciones;

2.- Como resultante obligada de lo anterior, una ansiedad y un "stress gerencial", que en ciertas ocasiones puede llegar a ser enfermante; y

3.- Un uso inadecuado del talento de la gente. La improvisación no es un buen sistema para aprovechar la inteligencia de los integrantes de una empresa; la falta de planeamiento lleva al desperdicio de lo más escaso y caro, que es justamente el talento de todos que pueden aportarlo, pero a los que nada se les pide por falta de tiempo, ya que la improvisación lo quita, mientras que el planeamiento lo exige.

c) Resistencia al cambio

El tercer hecho, es la resistencia al cambio más intenso de lo normal. Siempre existe resistencia al cambio, pero el que posee la información puede saber si el cambio es pertinente o no, si tiene valor o carece de él, si lo aportará o no en su función diaria, si es útil o carece de sentido. Con el cambio lo conocido es sustituido por la ambigüedad y la incertidumbre. Los empleados de las organizaciones enfrentan la misma incertidumbre cuando por ejemplo, en las plantas manufactureras se introducen métodos cuantitativos de control de calidad, basados en sofisticadas técnicas estadísticas, muchos inspectores de control de calidad tienen que aprender a usar nuevos métodos y esto le crea temor de no ser capaces de lograrlo.

 QUE DEBE HACERSE Y MANERA POSIBLE DE HACERLO

Los sistemas de información gerencial son una necesidad irreversible/e para mejorar la calidad de las decisiones. Si las empresas medianas en general y una cantidad apreciable de las empresas grandes carecen de eIlos, debemos considerar que no será por mucho tiempo. Con cinco, diez o quince años de retroceso, tomarán conciencia de su necesidad, asumirán la realidad de sus carencias, disminuirán sus prejuicios y llegarán a lo que necesitan: llevar una buena información; integrada, al nivel de conducción; utilizar el planeamiento como instrumento cotidiano de dirección y cambiar, en la medida que el tiempo lo exija: "si queremos que todo siga igual, muchas cosas deben cambiar" (Conde de Lampedusa: "El Gato Pardo").

Conducir una Empresa utilizando sistemas de información gerencial es en sí un concepto. Organizar un sistema de información gerencial es llevar este concepto a la práctica, a la realidad empírica. Deducimos de elIo que si el concepto es equivocado, el sistema que organicemos no servirá. Debemos ineludiblemente discutir el punto hasta acordar "cual es el concepto válido". Hemos encontrado que existen tres conceptos; de éstos rechazamos dos y "aceptamos el tercero".

Aceptamos como válido sin ningún lugar a dudas un tercer concepto; "el de gestión concertada". La gestión concertada involucra una aceptación de la realidad tal cual es. Por ejemplo: que la conducción de una empresa es una tarea grupal, que tiene sentido si todos aceptan colaborar mutuamente, en tanto y en cuanto se fijan objetivos definidos y cuantificados. Que un gerente sea calificado como bueno no por su simpatía, su parentesco o su afiliación a un club determinado, sino porque Iogra alcanzar metas para la que ha prestado su acuerdo y las obtiene como parte de un esfuerzo conjunto y concertado.

La gestión concertada acepta otras realidades: la existencia de un tamaño y unas tecnologías dadas y la necesidad, no ya de predecir el futuro ni de manejar una bola de cristal, sino de disminuir el grado de incertidumbre que es parte de la realidad viviente.

El sistema de gestión concertada, es el concepto que aceptamos íntimamente organizar, porque corresponde a lo que pensamos puede servir para la empresa y para su equipo de conducción. Pero he aquí que para llegar a un sistema de gestión concertada, hace falta información; ésta debe lograrse mediante el cumplimiento de tres condiciones.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su expansión.

Los sistemas de control de gestión son mecanismos que la gerencia utiliza para ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia.

Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.

No es posible que una parte de la empresa tenga éxito y el resto fracase. La gerencia tiene un solo objetivo general y el logro de este es como el destino de una nave, no es que una parte del avión tenga un destino y el resto de la nave otro diametralmente opuesto; toda la nave llega al mismo destino aun cuando en una etapa intermedia algunos pasajeros desciendan y otros aborden la nave.

Para seleccionar un sistema de control conviene preguntarse: ¿Cómo promueve el alcance de las metas? También si hay congruencia, esto es cuando todos van hacia la misma meta.

Los sistemas de control tienen como característica que pueden ser de naturaleza formal con reglas explícitas, procedimientos y planes que guían el comportamiento como son los sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los sistemas de recursos humanos, de calidad, etc., pero también coexisten otros sistemas de naturaleza informal que comprenden los valores compartidos como son la lealtad, los valores personales de los directivos y en fin todas esas normas no escritas que forman la cultura de la organización y que algunas veces son descuidadas por los directivos que asumen erróneamente que al tener el poder, por arte de magia adquirieron la razón y no admiten discusión en contrario.

Se corre así el riesgo de perder clientes porque no se percibe que hay deterioro en la imagen institucional por asumir que algunas cosas funcionan bien y se llega a ex tremos de negar las críticas del personal subalterno y considerarlos simplemente como impertinentes o conflictivos porque se atreven a discrepar con la autoridad.

Este problema se da no solo en las empresas privadas sino en todas las organizaciones donde los directivos no tienen un sistema que les informe sobre su objetivo primordial cual es satisfacer a sus clientes.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.

De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.

Este control tiene especial importancia en las medidas que se orientan a la satisfacción de los clientes mediante la fidelidad de los antiguos y la incorporación de nuevos clientes y de allí estimar la rentabilidad de las medidas que se adopten para lograrlo, con acciones que midan esa satisfacción, por ejemplo algo tan simple como actuar de cliente para verificar la atención que reciben de todo el personal que tiene contacto con ellos, desde el portero o la telefonista hasta los vendedores, cajeros y despachadores.

CONDICIONES A CUMPLIR POR UN SISTEMA DE INFORMACION

1 ) Información sobre las cosas al día

La primera condición es tener todos los datos administrativos y contables al día; la información sobre producción, ventas, facturación, cobranzas, personal, inventarios, recursos, compromisos, etc,. debe estar al día; la información que corresponde a las cosas debe estar al día. Esta es la secuencia de implementación primera y obligatoria. Si tenemos esta información al día, podemos implementar la información que corresponde a las áreas operativas y mantenerla al día. Fundamentalmente, ésta es una información en volúmenes, en unidades, más que en valores.

2) Información sobre las personas al día

La segunda condición es disponer de la información que corresponde a las personas. Con ésta información al día, el gerente o responsable del área sabe lo que le pasa a él y lo que le acontece a los demás. Conoce lo que le está sucediendo a todos.

3) Planeamiento y Control Presupuestario

Y he aquí que en nuestro mundo todo lo que vive es de vivencia posible si se compara: la noción de rápido nace de otra en la que se concientiza lo lento; lo de negro en comparación con lo de blanco o amarillo, lo liviano con una medida arbitraria de lo que es pesado y entonces acaece una nueva circunstancia. El equipo de conducción se maneja en la primera etapa con datos que corresponden a la empresa en su totalidad, pero al ayer, Por ejemplo: toma al último balance (que es de ayer) y lo compara con el balance (que es de ayer) del ejercicio anterior, (que corresponde a un pasado aún más remoto).

En la segunda etapa toma la información no ya de la empresa, sino de las personas: gerencia comercial, gerencia de personal, gerencia de producción, etc., y compara la venta de ayer, con la del mes pasado, el año pasado, etc., y así lo hace con todo.

Cumplida la segunda etapa, el grupo a cargo de la conducción enfrentará una nueva realidad: que la comparación histórica es útil y válida, pero incompleta. Que cumplida la segunda etapa puede aprovechar una tercera: planear el futuro y luego comparar lo planeado con lo ejecutado. En su íntima estructura, el equipo de conducción "acepta y acuerda" comparar "su propia proyección" con "su propia ejecución".

Entonces el planeamiento se asigna a personas y recibe, recién en ese momento, el nombre de presupuesto; la comparación se metodiza con periodicidad programada y de este proceso nace el "control presupuestario".